Het beste van twee werelden

Wereldwijd is een groot aantal chemische fabrieken van ExxonMobil bij een raffinaderij gebouwd. Het benutten van de synergie tussen petroleum en chemie levert de onderneming veel voordelen op. Ook op het fabrieksterrein in Rotterdam zijn de raffinaderij en de aromatenfabriek slechts gescheiden door een enkele weg. Dit biedt enorme mogelijkheden om de activiteiten te integreren en daarmee kosten te besparen.

TEKST: MIRJAM DE LEEUW | FOTO'S: EXXONMOBIL

In 1960 opende Esso Nederland B.V. zijn raffinaderij in het Rotterdamse Botlekgebied. Niet lang daarna, in 1964, verrees op hetzelfde terrein de aromatenfabriek (RAP) van, toen nog, Esso Chemie Holland. De eerste jaren maakte de RAP deel uit van de raffinaderij, maar vanaf 1967 werden 'chemie' en 'petroleum' twee aparte bedrijven. Wat uiteraard bleef was de uitwisseling van productstromen. De RAP was immers niet voor niets naast de raffinaderij gebouwd. De laatste levert de basisgrondstof voor de eerste, die omgekeerd de bijproducten weer teruglevert. Ook de utilities (stroom, brandstof, lucht, stikstof), die voor beide fabriekscomplexen samen waren gebouwd, bleven één systeem. De fabrieken maakten daarnaast gezamenlijk gebruik van verschillende ondersteunende diensten zoals beveiliging, schoonmaak en catering. Maar op operationeel en marketinggebied waren het twee organisaties, met verschillende werkwijzen en regels. Elke fabriek zorgde voor de eigen planning, projecten, productie, onderhoudswerkzaamheden en analyse.

'Tot het midden van de jaren '90 gebeurde er relatief weinig op het gebied van integratie', vertelt Jan Degeling, directeur van de Rotterdamse raffinaderij. 'Er waren toen nog genoeg mogelijkheden om de eigen operaties te verbeteren en daarmee kosten te besparen. Wel kregen we begin jaren '90 een gezamenlijke waterstofengineer. Deze stap werd vergemakkelijkt doordat in Breda een Supply-afdeling actief was, die de productstromen van de raffinaderijen in Rotterdam en Antwerpen aanstuurde. Ook werden de twee laboratoria samengevoegd. Zo kwam de integratie beetje bij beetje op gang.'

Samen en apart | Vanaf 2003 integreerden de fabrieken op de Rotterdamse site steeds verder. Een voorbeeld hiervan is het samenvoegen van de zogenoemde OIMS-systemen van chemie en petroleum. In het Operations Integrity Management System, zoals OIMS voluit heet, zijn de doelstellingen en richtlijnen voor (product-) veiligheid, gezondheid en milieu vastgelegd. 'De basis van de twee systemen was weliswaar hetzelfde – ze hadden dezelfde doelstelling – maar de uitvoering ervan was bij beide organisaties totaal anders', licht Maarten ten Doesschate, directeur van de aromatenfabriek, toe. Reden om eens extra kritisch naar de verschillende synergiemogelijkheden te kijken.

Maarten ten Doesschate:
<Onze filosofie is dat daar waar we hetzelfde doen,
proberen zoveel mogelijk samen te werken.>

De beide plant managers geloven heel sterk in integratie. Maarten ten Doesschate: 'Onze filosofie is dat we daar waar we hetzelfde doen, proberen zo veel mogelijk samen te werken. De laatste jaren hebben we vooral bekeken wat op operationeel gebied verbeterd kon worden. Zo werden de afdelingen voor veiligheid, projectmanagement, non-process engineering en de onderhoudsorganisaties samengevoegd.'

De Rotterdamse site biedt ruimte aan een middelgrote raffinaderij en grote aromatenfabriek. De fabriekscomplexen van ExxonMobil in Baytown, Baton Rouge en Singapore zijn echter veel groter. 'Wij zullen dus verhoudingsgewijs efficiënter moeten werken om mee te kunnen met die grote sites', legt Jan Degeling uit, 'dus naar nog meer optimalisaties zoeken, meer dingen samenvoegen en vooral slimmer werken.'

Een belangrijk voorbeeld van zo'n optimalisatie is het bij geïntegreerde bedrijfsonderdelen toegepaste molecule management. Hierbij wordt gekeken hoe een grondstof maximale opbrengst voor de totale site kan opleveren, ongeacht of de stof voor de productie van een (petro-)chemisch product of een olieproduct wordt gebruikt. Dit levert naast kostenbesparing ook veel andere voordelen op. 'Maar het grootste voordeel van integratie is dat de professionaliteit verbetert,' laat Jan Degeling weten, 'zowel van de manier van opereren als van de mensen.'

Jan Degeling:
<Het grootste voordeel van integratie is
dat de professionaliteit verbetert.>

Uitdaging en bedreiging | Voor een bedrijf is de optimalisatie al snel duidelijk, maar de medewerkers merken het vaak pas later. Bij het samenvoegen van twee organisaties ligt daarbij het risico op de loer dat de ene zich benadeeld voelt ten opzichte van de ander. Ook kunnen er cultuurverschillen zijn. De eigenheid van de ene organisatie moet door de andere geaccepteerd worden en daarnaast moeten beide organisaties kritiek van elkaar kunnen verdragen. 'Het is erg belangrijk om het integratieproces goed te beheersen', benadrukt Jan Degeling. 'Werken in een grotere organisatie is immers een uitdaging, maar kan ook een bedreiging betekenen.'

Ook in Rotterdam bestond in eerste instantie weerstand tegen de integratie. De aromatenfabriek is met 150 medewerkers veel kleiner dan de raffinaderij, waar ruim 500 mensen werken. Het personeel voelt zich onderdeel van een clubje en was huiverig voor verandering. 'Je moet ervoor zorgen dat het geen overname wordt', meent Maarten ten Doesschate, 'anders verlies je de kleine, hechtere groep en verdien je niets aan de vergrote organisatie. Een voordeel is dat je bij integratie een grotere groep mensen krijgt en dat geeft altijd meer mogelijkheden: je bent flexibeler; er wordt doelmatiger gewerkt; er zijn ruimere opleidings- en carrièremogelijkheden. Alle "nieuwe" best practices zijn door de medewerkers zelf vastgesteld. Door de mensen bij elkaar te brengen leren ze elkaars werkmethoden kennen en waarderen en zien ze nieuwe voordelen', legt de RAPmanager uit. 'De leermomenten moet je serieus nemen, je moet samen de toekomst in en je moet er beide van overtuigd zijn dat het zo goed is. De mensen moeten het idee krijgen dat ze voor dezelfde organisatie werken.' 'We proberen ze zo te mengen', lacht de raffinaderijmanager, 'dat ze geen idee hebben waar ze thuis horen.'

Tweekoppig monster | Integratie heeft zoveel voordelen dat een buitenstaander zich onwillekeurig afvraagt waarom er nog twee plant managers zijn. Toch zou één manager momenteel een brug te ver zijn. De reden hiervoor is dat chemie en raffinage twee verschillende businesses zijn. Raffinage is productie-georiënteerd; chemie richt zich primair op de markt. Raffinaderijen zetten het merendeel van hun producten af op zogeheten spot markets, terwijl chemie rechtstreeks levert aan industriële klanten. Als uitvloeisel hiervan is het ExxonMobil-concern functioneel opgezet, wat onder meer betekent dat de chemieorganisatie apart staat van de petroleumorganisatie. Jan Degeling: 'Als één persoon dat tweekoppige monster moet voeden, dan zou hij daar op dit moment nog een aardige kluif aan hebben.'

'We werken nu nog aan optimalisatie,' sluit Maarten ten Doesschate af, 'maar in de loop van volgend jaar verwachten we klaar te zijn met de integratie volgens het corporate model. En natuurlijk hebben we het op de Nederlandse manier aangepakt: in goed overleg en rigoreus, dus gelijk goed. We waren binnen ExxonMobil de laatste in de rij, maar het ziet ernaar uit dat we de eersten zullen zijn die kunnen zeggen dat alles loopt zoals het moet.'

Zie verder:

Het financiële voordeel van integratie